Tofaş İnsan Kaynakları ve Organizasyon Geliştirme Müdürü Erhan Sessizoğlu
Tofaş, ilk kurulduğunda kapalı ekonomi sisteminde gelir seviyesi düşük olan Türk halkının sahip olabileceği araçlar üretmek için faaliyet gösteriyordu. O dönemde Türk otomotiv sektörü yok denecek kadar sınırlıydı. İlerleyen yıllarla hem otomotiv ana sanayi, hem de yan sanayi gelişti ve 90’lı yıllara geldiğimizde Tofaş Fiat-Auto ile eş zamanlı model üretimine başladı. 90’lı yılların ortalarına doğru da ürün geliştirme çalışmalarına hız verildi. Bugün Tofaş, Fiat-Auto’nun stratejik üretim merkezlerinden biri. Fiat’ın bazı modelleri için tek veya ana üretim merkezi, ayrıca ürün geliştirmede İtalya dışındaki en önemli merkez. Türkiye pazarında Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Maserati ve Ferrari markalarının tümünün, bazı dış pazarlarda ise ürettiği ürünlerin satışını gerçekleştiriyor. Başka ülkelerdeki diğer Fiat fabrikaları için de parça tedarikçisi konumunda. Firmanın iki yılda gerçekleştirdiği muazzam büyümeyi ve beraberinde gelen İK uygulamalarını Tofaş İnsan Kaynakları ve Organizasyon Geliştirme Müdürü Erhan Sessizoğlu anlattı.
Son iki yılda büyük değişim yaşadık
Tofaş son iki yıldır çok büyük bir değişim yaşıyor. 250 bin olan üretim kapasitemiz 400 bine çıktı. Linea ve Minicargo projelerinin üretimine başladık. Özellikle Minicargo projesi Tofaş için büyük önem taşıyor. Bu projeyle Tofaş sadece Fiat’a değil, aynı zamanda Peugeot ve Citroen’e de üretim gerçekleştiriyor. Linea, Doblo, Albea gibi modellerin ana üretim merkezi olarak Fiat’ın gelişmekte olan pazarlarda yer alan ve kurulmakta olan diğer üretim merkezlerine parça ihracatı operasyonlarımız da büyüyor. Üretim tarafında bunlar yaşanırken ürün geliştirme kısmında da önemli gelişmeler yaşıyoruz. Tofaş 2012 yılında bir ürünü komple geliştirebilmeyi hedefliyor. Bunun için Ar-Ge alanına büyük yatırımlar yaptık ve yapmaya da devam ediyoruz. 2006’nın başında bu alanda istihdam edilmiş 125 kişi varken bugün bu sayı 400’ü aştı.
2 senede çalışan sayımızı iki katına çıkardık
Tofaş ve iştiraklerinde 1300’ü beyaz yaka olmak üzere toplam 9000 kişi çalışıyor. Bu sayı 2006’nın başında 4500’dü. Personel değişimlerini de dikkate aldığımızda bu dönemde Tofaş 600’ün üzerinde beyaz yakalı, 5000 civarında da mavi yakalı çalışan alımı gerçekleştirdi. Yakın dönemde önemli bir büyüme daha planlamıyoruz. Ancak başta Ar-Ge olmak üzere beyaz yaka alımlarımız bir miktar daha devam edecek. 9000 kişilik bir yapıda alımların durması mümkün de değil. Yılda yüzde 5’lik bir personel değişimi öngörseniz, hiç büyüme olmadığı dönemde bile, Tofaş’ın bir yıl içinde alacağı personel sayısı orta boyutlu bir işletmenin tamamı kadar olacaktır.
İK ekibimiz 160 kişi
Tofaş gibi büyük bir yapının İnsan Kaynakları operasyonlarını yürütmek için de büyük bir ekip gerekiyor elbette. Birçok hizmeti başka firmalardan temin etmemize rağmen Tofaş İK ekibi toplam 160 kişiden oluşuyor. Bu ekibin birçok şirketin İK biriminde olduğu gibi çok geniş bir görev yelpazesi var. İşe alım, tüm İnsan Kaynakları sistemlerinin geliştirilmesi ve yönetimi, bireysel gelişim faaliyetleri, organizasyon ve süreç çalışmaları, endüstriyel ilişkiler, iş sağlığı ve güvenliği, sosyal faaliyetler, genel hizmetler, bodro, puantaj, özlük işlemleri, güvenlik ve itfaiye bu geniş yelpazeden sayabileceğimiz bazı sorumluluklarımız. Tofaş 40 yıllık tarihinde her zaman kurumsal İnsan Kaynakları uygulamalarını içinde barındırmış olan bir şirket. Ancak özellikle son 5-6 yılda Tofaş insan yönetimi üzerine büyük yatırım yaptı. Bunun bir göstergesi olarak da geçtiğimiz yıl dünyadaki tek İnsan Kaynakları standartı olan Investor in People – İnsan Yatırım sertifikasını almaya hak kazandık.
Sloganımız “Her Yönetici İnsan Kaynakları Yöneticisidir”
Tofaş’ta İK yönetimi konusunda son yıllarda yaşanan gelişimi, 5 yıl önce, tüm şirkete “Yeni İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı”nın lansmanıyla duyurduk. Bu değişimin 3 ana ayağı var; İlki “Her Yönetici İnsan Kaynakları Yöneticisidir” sloganıyla başlattığımız ve 5 yıldır tüm yöneticilerimizin dahil olduğu Yönetici Geliştirme Programı. Diğeri İnsan Kaynakları Birimi’nin yeni bir yapıya, yeni bir yaklaşıma sahip olması, ekibin güçlendirilmesi ve sorumluluk alanlarının stratejik İK yönetimi yaklaşımıyla genişletilmesi. Sonuncusu da Tofaş Entegre İnsan Kaynakları Sistemleri. Tofaş politika yayılımı, performans yönetimi, yetkinlik değerlendirme, gelişim planlama, kariyer yönetimi, ücretlendirme, tanıma-takdir ve yetkinlik bazlı işe alım süreçlerini entegre çalışan İK sistemleriyle yönetiyor.
Motivasyon insan yönetimine yapılan yatırımla artıyor
İnsan yönetimine yapılan yatırımın tümüyle çalışanların motivasyonunu ve şirkete bağlılığını artırıyorsunuz. Bu yolculuk insan odaklı bir yönetim yaklaşımına sahip olmakla, insana değer vermekle başlıyor. Tofaş şirket vizyonunda çalışanına verdiği değeri tanımlamış olan bir şirket. Öncelikle çalışanın gelişimine yatırım yapıyoruz. Gelişimlerini şirket ihtiyaçları ve onların kariyer hedefleri doğrultusunda şekillendiriyoruz. Çalışanın motivasyonu ve bağlılığı için çalışanın şirket kararlarına katılımı da çok kritik. Tofaş bu konuda 90’lı yıllardan beri yol kateden bir şirket ve yapılan dış değerlendirmelerde de katılım konusunda iyi bir noktada olduğumuzu görüyoruz. Aynı zamanda çalışanlar, yaptıklarının şirket tarafından görülmesini istiyor. Bu noktada da performans yönetim sürecimiz ve tanıma-takdir uygulamalarımız devreye giriyor. Tabii ki eğlenmek ve yoğun iş temposunun stresini atmak da çalışan motivasyonu için gerekli bir şey. Burada da Tofaş’ın zengin sosyal imkanlarıyla çalışanlarımızın hem birbirleriyle daha sıcak ilişkiler kurmalarını, hem de iş stresini atmalarını sağlıyoruz. Çalıştığınız ekibin birlikte olmaktan keyif aldığınız insanlardan oluşması iş motivasyonunu çok olumlu etkiliyor.
Çalışanlarımıza verdiğimiz değer onlar tarafından hemen fark ediliyor
Yaptığınız her şeyde insana değer verdiğinizi hissettirmeniz gerekiyor. Bu alanda da katettiğimiz yolu şirkete yeni başlamış kişilerden aldığımız geribildirimlerden görüyoruz. Yıl sonunda o yıl şirketimizde işbaşı yapan çalışanlarımıza uyguladığımız ankette “Tofaş’ta beklediğinizden daha ötede bulduğunuz şeyler nelerdir?” diye sorduğumuz soruya gelen birçok cevapta “İnsana verilen değer” deniyor.
Tofaş’ta işe alım süreci…
Tofaş’ta 3 yıldır tüm beyaz yakalı çalışanları yetkinlik bazlı işe alım sürecinden geçirerek aramıza katıyoruz. İlanlarımıza başvuran kişilerin özgeçmişleri işe alım uzmanlarımız ve ilgili birim yöneticileri tarafından inceleniyor ve uygun görülen kişiler görüşmeye davet ediliyor. Adaylar görüşmeye gelmeden önce gönderdiğimiz kişilik envanterini dolduruyorlar. Bu envanter yetkinlik bazlı mülakatta destek aldığımız araçlardan birisi. Adaylara birimler tarafından teknik mülakat, işe alım uzmanlarımız tarafından da yetkinlik bazlı mülakat yapılıyor. İngilizce testi ve aday İtalyanca biliyorsa, İtalyanca testi işe alım sürecimizin diğer adımları. Bu araçlar dışında, pozisyonun özelliklerine göre, analiz sunum ve grup egzersizi de kullandığımız bazı yöntemler arasında. Tüm aşamalardan başarıyla geçen adaylarla ilgili son kararı vermeden önce 360 derece referans kontrollerini de gerçekleştiriyoruz. Adayların Tofaş’ın ihtiyaç duyduğu davranışsal yetkinliklere sahip olup olmadığını inceliyoruz. Bu yetkinlikleri vizyonumuzda tanımlamış durumdayız; değişime hızla uyum sağlayan, inovatif, çok yönlü, katılımcı, global bakış açısına sahip, kendisini ve çevresini sürekli geliştiren bireyler.
Hedef yayılım çalıştayları gerçekleştiriyoruz
Tofaş’ta şirketin stratejik planının oluşturulmasından, çalışanların bireysel hedef kartlarının hazırlanmasına kadar uzanan bir planlama ve izleme süreci var. Öncelikle şirketin stratejik planından yola çıkarak bir sonraki yıla ait şirket planı hazırlanır. Her birim kendi alanında yapacağı faaliyetleri, alacağı hedefleri belirler. Birim hedefleri belirlendikten sonra sıra bunları çalışanların bireysel hedeflerine dönüştürmeye gelir. Bunun için şirket genelinde ve birimler içerisinde hedef yayılım çalıştayları gerçekleştiririz. Son olarak da çalışan, yöneticiyle birebir toplantı yaparak hedefler konusunda el sıkışır. Çalışan yıl boyunca yöneticisiyle hedeflerinin gidişatını gözden geçirerek en iyi performansa ulaşmak için çaba sarfeder. Yılsonuna geldiğimizde de hedef gerçekleşmeleri değerlendirilerek çalışanın performans değerlendirmesi yapılır.
Alternatif gelişim araçlarımız bulunuyor
Sene başında çalışan, yöneticisiyle birlikte, şirket, birim ve bireysel hedeflerini ve bu hedefleri gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğu yetkinlikleri değerlendirerek o yıl için bir gelişim planı oluşturuyor. Gelişim planlarında sınıf eğitimleri, outdoor eğitimleri, konferanslar, okuma materyalleri, e-eğitimler, proje çalışmaları, oryantasyonlar gibi geniş bir gelişim faaliyeti kataloğundan seçilmiş aktiviteler yer alıyor. Çalışanların her türlü teknik ve davranışsal gelişimini sağlayacak alternatif gelişim araçlarımız bulunuyor. Hem gelişim planlarımızın hazırlandığı, hem de e-eğitim, okuma materyali gibi bazı gelişim araçlarının yer aldığı bir gelişim portalımız mevcut. Çalışanlarımız bu portala hem şirketten, hem de evlerinden ulaşabiliyor. Böylece gelişimleri için şirketin sağladığı elektronik imkanlara, arzu ederlerse, boş vakitlerinde de ulaşabiliyorlar. Ayrıca şirketimizde tüm çalışanların kullanımına açık bir kütüphane de var. Bu kütüphaneden birçok süreli ve süresiz yayına ulaşabiliyorlar. Gelişim faaliyetlerin etkinliğini yönetmek de bu sürecin diğer önemli adımı. Bunun için eğitim sonrası ilk tepki anketlerinden, eğitim öncesi-sonrası bilgi testlere, eğitim öncesi-sonrası yönetici ve /veya danışmanlarla yapılan takip toplantılarına ve eğitimin geri dönüşünün (ROTI) hesaplanmasına kadar birçok yöntem kullanıyoruz.
Tanıma ve takdir sistemimizle çalışanlarımızı ödüllendiriyoruz
Tanıma-takdir uygulamalarımızdan bir tanesi “En Başarılı Koçlular” – “En Başarılı Tofaşlılar”. Her yıl 3 tema belirleniyor ve bu temalarda en başarılı çalışmalar önce Tofaş içinde seçiliyor. Seçilen “En Başarılı Tofaşlılar” Koç Holding’e gönderilerek diğer Koç şirketlerinden gelen adaylarla birlikte değerlendirilip “En Başarılı Koçlular” seçiliyor. En Başarılı Koçlular, Koç Ailesinin de bulunduğu Koç Holding Üst Düzey Yöneticiler Toplantısı’nda ödüllendiriliyor. En yaygın olan tanıma-takdir uygulamamız ise birim tanıma-takdir komiteleri tarafından yapılan ödüllendirmeler. Her birimin bir komitesi var ve bu komite belirli aralıklarla toplanarak ödüle uygun çalışmaları belirliyor. Seçilen kişilere birimin bir arada olduğu ilk ortamda ödülü veriliyor. Bir diğer tanıma-takdir uygulamamız ise sürekli iyileştirme ödülleri. Kaizen, kalite çemberi, 5S gibi kalite araçlarına katılmış ya da Tofaş Öneri Sistemi ile öneri vermiş olan çalışanlar da çeşitli şekillerde ödüllendiriliyor. Bu süreçlerden en çok puan toplayan kişiler de ödüllendiriliyor, ayrıca, ayın/yılın kaizeni, önerisi gibi ödüller de veriliyor. Şirketimizde 10-20-25 ve 30 yıldır çalışan çalışanlarımıza da bir ödülümüz oluyor.
Çalışanlarımıza sunduğumuz ayrıcalıklar…
Birçok şirkette olduğu gibi şirketimizde de çeşitli yan haklar bulunuyor. Sağlık sigortası ve Koç Emeklilik uygulaması her çalışanımıza sağladığımız yan haklar. Üst kademelerdeki çalışanlarımıza ise şirket aracı, cep telefonu, tüm ailenin sağlık harcamalarının karşılanması gibi yan haklar sunuyoruz. Tofaş’ta zengin sosyal imkanlar da bulunuyor. Fabrikamızda restaurant, tenis kortları, basket sahaları, kondisyon salonu gibi imkanların yer aldığı sosyal tesislerimiz var. İstanbul’daki ofisimizde de bir kondisyon salonu bulunuyor. Planlarımız arasında fabrikamızdaki sosyal tesislerimizi yenileyerek kapalı yüzme havuzu gibi imkanların da yer alacağı komple yeni bir tesis yapmak var. Tofaş çalışanlarına hobileri ve sosyal hayatla ilgili de çeşitli imkanlar sunuluyor. Şirketimizde tiyatro kulübünden fotoğraf kursuna, resim atölyesinden gitar kursuna kadar birçok sanat etkinliği ile tenis, basketbol, scuba gibi spor alanlarında da kurslar ve turnuvalar organize ediliyor. Haftasonları veya tatil dönemlerinde de birçok yurtiçi ya da yurtdışı tur organize ederek çalışanlarımızın sosyal ortamlarda da keyifle bir araya gelmelerini sağlıyoruz.
İnsana yatırım yolculuğumuz devam edecek
Tofaş özellikle son yıllarda yaptığı atakla insan yönetimi konusunda çok yol aldı. İnsana yatırım yolculuğumuz devam edecek. Bunun için, yöneticilerimizin yönetim becelerilerini geliştirmeye, İK uygulamalarımızı şirketin değişen ihtiyaçlarına göre iyileştirmeye, insan odaklı yönetim yaklaşımımızla insanımızı geliştirmeye devam edeceğiz. Investors In People 3 yılda bir denetime gelerek sizin hala standartlara uygun olup olmadığınıza bakıyor. Bizim hedefimiz, 2010 yılında olan bir sonraki denetimde sadece hala IIP standartlarına uygun olduğumuzu göstermek değil, bunun bir seviye üstü olan Profil 2. seviyenin standartlarına uygun hale gelerek o sertifikayı da almak.
20 Nisan 2009 Pazartesi
23 Mart 2009 Pazartesi
ERASMUS(Yüksek Öğretim) Programı
Avrupa Birliği Eğitim ve Gençlik Programları'ndan SOCRATES bünyesinde yer alan Erasmus programı hakkında temel bilgileri aşağıda bulabilirsiniz. Amaçlar Erasmus programının amacı Avrupa’da yüksek öğretimin kalitesini arttırmak ve Avrupa boyutunu güçlendirmektir. Erasmus programı belirtilen amaçları üniversiteler arasında ülkelerarası işbirliğini teşvik ederek, öğrencilerin ve eğitimcilerin Avrupa’da karşılıklı değişimini sağlayarak ve Avrupa Birliği ülkelerindeki çalışmaların ve alınan derecelerin akademik olarak tanınması ve şeffaflığın gelişmesine katkıda bulunarak gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Program Nasıl İşler? 2003/2004 Akademik yılından itibaren Üniversiteler Erasmus University Charter (EUC) için Avrupa Komisyonuna müracat ederler. EUC, üniversitelere Erasmus programı tarafından desteklenen etkinliklere katılım hakkını verir. Kimler Yararlanır? Erasmus programı yalnızca üniversiteleri değil, (neredeyse Avrupa’daki tüm üniversiteler programa katılmaktadır) aynı zamanda tanınan bütün yüksek öğretim kurumlarını ve üniversite sonrası eğitimi hedefler. Faaliyetler Erasmus programı aşağıdaki faaliyetleri desteklemektedir: Öğrenciler ve Öğretim Elemanları İçin Yurtdışı Bireysel Eğitim Destekleri Karşılıklı Öğrenci Değişimi (Student Mobility - SM) Erasmus programı kapsamında öğrencilere yüksek öğretimin ilk yılındaki öğrenciler hariç, doktora dahil olmak üzere öğrencilere, üniversiteler arasında varılan anlaşmalar ve düzenlemeler çerçevesinde, diğer katılımcı ülkedeki bir üniversitede veya yüksek öğrenim kurumunda 3-12 ay arasında eğitim desteği sağlamaktadır. Avrupa Kredi Transfer Sistemi, (ECTS) sayesinde misafir olunan ülkede geçirilen zaman ve harcanan emeğin öğrencinin kendi üniversitesi tarafından tamamen tanınması sağlanmaktadır. Karşılıklı Akademisyen Değişimi (Teaching Staff Mobility - TS) Erasmus programı diğer bir Avrupa ülkesinde işbirliği yapılan üniversitenin resmi müfredatının içinde yer alan genellikle kısa süreli dersleri misafir öğretim görevlisi olarak verecek öğretim elemanına destek sağlamaktadır. Verilen destek misafir olunan ülkede ders verme sonucu ortaya çıkan ek masraflara katkı olarak düşünülmektedir. Karşılıklı Değişimin Organizasyonu (Organisation of Mobility - OM) Erasmus programı kapsamında değişim programında en uygun şartların oluşturulması için yüksek öğretim kurumlarına destek sağlanmaktadır. Sözkonusu şartların ve imkanların oluşturulması ile sonuçlara ulaşmaya çalışılmaktadır: a) Öğrencilerin diğer katılımcı ülkelerde, işbirliği yapılan kurumlarda misafir olarak kaldıkları süreleri ve yaptıkları çalışmaların karşılıklı tanınması; b) öğretim elemanlarının akademik programlara tam olarak bütünleştirilmiş kısa süreli dersleri (veya görevleri) misafir öğretim üyesi sıfatıyla sorunsuz verebilmesi; c) Avrupa Kredi Transfer Sistemi (ECTS) ve Diploma Eki (DS) uygulamalarının gerçekleştirilebilmesi Avrupa Kredi Transfer Sistemi (European Credit Transfer System - ECTS) Erasmus programı, akademik kredi tahsisi ve transferi için geliştirilmiş bir sistem olan ECTS’in tanıtılması, uygulanması ve/veya yaygınlaştırılması ile ilgili etkinlikleri de desteklemektedir. ECTS destek mekanizmaları şunlardır: daha önceden ECTS için Erasmus desteği almamış kurumlara ECTS’e başlama desteği, bütün lisans ve yüksek lisans programlarında ECTS’i uygun şekilde hayata geçiren kurumlara verilen ECTS etkiketi, ECTS etiketi olan ve ECTS kredilerini biriktirmek için gerekli mekanizmalarını kurmak isteyen kurumlara sağlanabilecek ECTS Kredi Biriktirme desteği, ihtiyaç halinde başvurulabilecek ECTS/DS Danışmanları ve ziyaretleri. Yoğun Programlar (Intensive Programmes - IP) Avrupa boyutu içermek kaydı ile kısa süreli (10 günden 3 aya kadar) kurslar düzenleyen üniversitelere maddi destek verilebilmektedir. Mali destek, birbirini takip eden bir, iki veya üç yıla kadar verilebilmekte ancak, her yıl katılımcı grubunun farklı ve/veya konunun (alanın) farklı olması şartına bağlı olmaktadır. Müfredat Geliştirme Projeleri (Curriculum Development Projects - CD) Bu projelerde farklı ülkelerden en az üç kurum bir araya gelerek bir akademik program, bir modül, veya bir yüksek lisans programı geliştirmek üzere kaynaklarını bir havuzda biriktirirler. Bu projeler tüm akademik alanlarda yapılabilir ve bunlar için mali destek en fazla üç yıldır. Nasıl Müracaat Edilir? Üniversiteler, Erasmus Üniversite Beyannamesi (Erasmus University Charter, EUC), Müfredat Geliştirme (Curriculum Development, CD), Yoğun Programlar (Intensive Programme, IP), Akademik Uzmanlık Ağları (Thematic Network, TNP) projeleri ve ECTS Etiketi için TAO’ya (Teknik Yardım Bürosu, Technical Assistance Office) (Socrates, Leonrado & Youth Teknik Yardımcı Bürosu web adresi: http://www.socleoyouth.be) ayrı ayrı müracaat formları göndermek zorundadırlar. Erasmus Üniversite Belgesi (EUC) alan üniversitler OM, SM, TM ve ECTS ödenekleri için kendi Ulusal Ajanslarına müracaat etmelile
SAKIP SABANCI
6.7.2003Sabancı Holding yönetim kurulu başkanı Sakıp Sabancı, biz Boğaziçililere kendi deneyimlerini, iş dünyasında bir aile şirketi olarak başarılı olmanın yollarını, sanat verdiği önemi, personel seçiminde kişisel olarak baktığı özellikleri ve gençlerden beklentilerini anlattı.
Kariyerinizi ve hayatınızı kısaca anlatır mısınız? Okul hayatınızda belirlediğiniz hedefler var mıydı? Bunlara ulaşabildiniz mi?
7 Nisan 1933 yılında Kayseri’nin Akçakaya köyünde Hacı Ömer ve Sadıka Sabancı çiftinin ikinci çocuğu olarak dünyaya geldim. Rahmetli babam çalışmayı çok severdi, ben ve kardeşlerime de çalışma sevgisi babamızdan geçti. Sabahın dördünde, gün ağarırken bizi kaldırır, pamuk almaya götürürdü. Babama arkadaşları “bu yaşta bebeler pamuktan ne anlar” diye takıldıklarında Rahmetli babam “alışsınlar” derdi. Allah’a şükür, bu çalışkanlık sayesinde bugün, pamuk hamallığından nerelere geldik. Ortaokulda okurken bir yandan da, Akbank’da stajyer memur olarak çalışmaya başladım. Daha sonra hastalandım ve okulu bırakmak zorunda kaldım. Okuldan ayrılınca Un Fabrikasında veznedar oldum, derken muhasebeye geçtim ve 1955 yılında ticaret müdürü oldum. Her çalıştığım mevkide daha çok tecrübe edindim, kulağım doldu. 1957 yılında Bossa tekstil bölümünde umum müdür muavinliğinden, 1960’da umum müdürlüğüne atandım. 1966 yılında babamın vefatından sonra Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı’na getirildim ve halen bu görevi, iş hayatına atıldığım ilk günlerdeki gibi büyük bir şevkle sürdürmekteyim. Bugün geriye dönüp baktığımda, yaptıklarımın bilançosunu çıkardığımda, Allah’a şükürler ediyorum. Bugünlere birlik, dirlik içinde, kardeşlerimle elele vererek ve çok çalışarak geldik. Anamdan ve babamdan öğrendiklerimizi hiçbir zaman unutmadık. Daha küçük yaşlarda bile her zaman başarıyı hedefledim. Benim için başarı işimdir. İster ekonomik, ister sosyal, isterse kültürel alanda olsun, işimi severek yaptım ve çok çalıştım.
Aile şirketi olmak başarıyı nasıl etkiliyor? Sabancı ailesinde özellikle sizin ön plana çıkmanızın nedenleri nelerdir?
Sabancı Ailesi, bugüne kadar başarılı olabildi ve gelişebildiyse, bunun sırrı, babamız Hacı Ömer’in ölümünden sonra Sabancı kardeşlerin birbirlerine kenetlenmeleri, el ele vererek faaliyetlerini sürdürmeleridir. Ama insanın belli bir ömür süresi vardır. İnsan, doğar, yaşlanır ve ölür. Kurduğumuz sanayi tesislerinin, şirketlerimizin daha da gelişmesini, dünya ölçüsünde kuruluşlar haline gelmesini istiyorsak, bunları müesseseleştirmek, kurumlaştırmak zorundayız. Bu devamlılığın temel şartıdır. Bu nedenle, Sabancı kuruluşlarını, bizlerden sonra, daha da geliştirecek, yönetecek kadroları, profesyonelleri işbaşına getiriyoruz. Yönetim kurulumuz, Sabancı Ailesi üyeleri ve profesyonel yöneticilerden oluşmakta, her kademede konusunda uzmanlaşmış yöneticiler görev almaktadır. Dolayısıyla, icraatlarımıza karar verirken, strateji geliştirirken, her kademede yetkili yöneticilere sorumluluklar verilmektedir. Bu anlamda, Sabancı Holding kurumsallaşmasını tamamlamış bir müessesedir.
Türkiye’de gelecek gördüğünüz, yatırım yapılması gereken sektörler nelerdir?1921’de Rahmetli babam Hacı Ömer tarafından tohumları atılan Sabancı Topluluğu, günümüzde 60’ın üzerinde şirketi, 30 bin çalışanı, 11.6 milyar doları aşan cirosu ve çoğunluğu yüzde 50/50, 16 yabancı ortaklığı ile bir dünya şirketidir. Sabancı Topluluğu olarak halen dokuz ana sektörde, bankacılık ve sigortacılıktan, lastik ve takviye malzemelerine, kimya ve otomotivden, tekstil, çimento, gıda ve perakendecilik ile dış ilişkiler gibi geniş bir yelpazede faaliyet gösteriyoruz. Çağın icaplarına göre, belirlediğimiz strateji kapsamında bazı şirketlerimizi birleştiriyor, bazı sektörlerden çıkıyor, enerji, telekomünikasyon, perakendecilik gibi sektörlerde faaliyetlerimizi geliştirmeyi planlıyoruz.
Şirketlerinize işe alımda ne gibi kriterleri göz önüne alıyorsunuz? Nitelikli insan gücü kriterleriniz nelerdir?
21. yüzyılın genç insanı, iyi eğitim almış, lisan bilen, çok okuyan, çalışkan, dinamik, rekabetçi, sağlıklı, ileri görüşlü, mantıklı, insan ilişkileri kuvvetli, yetenekli ve güvenilir olmalıdır. Dünyadaki değişimlere uyum sağlayabilen, gözlem yapan, bilgisayar teknolojisindeki gelişmeleri takip eden, hedefini belirleyen ve hedefine ulaşmak için gerekli olanları yapan ve yaptığı işe sahip çıkan insandır. İnsan Kaynakları departmanımızın, bu vasıflara sahip gençlere yönelik, gerek işe alım, gerekse, çalışanlarımızın gelişimi konusunda başarılı çalışmaları var. Yaptığımız işlerde, her zaman, yani, fabrikalara hammadde alırken de, elemanları işe alırken de, herkese eşit şartlar tanınıyor ve işi kim hak ederse onunla çalışılıyor.
Sabancı Üniversitesinin kuruluş amacı nedir? Üniversitenin kurulmasıyla Sabancı Holding bünyesinde çalışanların profili nasıl değişecek?
Boğaziçililer zamanla sizin gözünüzden düşecek mi?
Sabancı Üniversitesi, Sabancı Topluluğu ve aile vakfımız Vaksa tarafından yaklaşık 200 Milyon dolarlık bir yatırımla kuruldu ve 1999 yılında öğretime başladı. Kuruluşundan beri, hiçbir koşulda Sabancı Üniversitesi’nden mezun olmak, iş garantisi sağlayacak diye bir şart yok. Bu konuda Sabancı Üniversitesi de hassastır. Pek tabii ki, diğer üniversitelerin ve bu sene ilk mezunlarını veren Sabancı Üniversitesi’nin mezunları ile iş görüşmeleri yapılacak, ancak bunlardan işimize ve aradığımız profile uygun, geliştirmeye ve yatırım yapmaya uygun insanlar olduğu takdirde teklif yapılacak. Hangi üniversiteden mezun olduğu tercih sebebi değildir.
Kriz ortamında iş ve kariyer kaygısı içinde olan Boğaziçililere tavsiyeleriniz ve onlardan beklentileriniz nelerdir?
Dünya devamlı bir değişim içinde. Yaşadığımız ülkede, yaşadığımız şehirde, etrafımızda her gün herşey değişiyor. Değişim demek, “fırsat” demektir. Değişim demek, “yeni iş imkanları” demektir. Gençlerimiz, değişen bir toplumda, gelişen bir ekonomide, değişimi görebilmeli ve yeniliklerde öncülük edebilmelidir. Fırsatlar hiçbir zaman bitmez, gözlerini açan yenilerini görür. Şimdi artık başarının ölçüsü, dünya ölçüsüdür. Kabul edilmesi gereken, başarıya kademe kademe, adım adım ulaşılacağıdır. Ne yapıyorsanız yapın, başarı için yaptığınız işte “1 numara” olmayı hedeflemek ve bunun için “ben bilirim” demeden öğrenmeye açık olmak, ekip çalışmasına önem vermek gerekir. Türk genci sadece kendisi için değil, ülkesi için de başarılı olmaya mecburdur. Unutmayalım ki, başarı şimdi aslanın ağzında da olsa oradan çekip çıkartmak zorundayız. Bunun için öğrencilere mezun olmadan önce çeşitli kuruluşlarda staj yaparak deneyimlerini artırmalarını, en az 1 yabancı dili çok iyi öğrenmek için çaba göstermelerini öneriyorum.
Euromoney dergisinde yayınlanan bir röportajınızda “Profesyonelleşmeye ve kurumsallaşmaya büyük önem veriyoruz.” dediğinizi biliyoruz. Yabancılarla ortak olmuş, birçok kuruluşu marka haline dönüşmüş bir yapıda bazen kontrolün elinizden çıktığını hissediyor musunuz? Örneğin Akbank’ta çalışan bir veznedar da yabancı ortaklı DanoneSa’da çalışan bir müdür de Sabancı Holding’i temsil ediyor. Tüm çalışanların aynı misyonda çalışmaları nasıl sağlanıyor?
Biz global bir şirketiz. Bu nedenle ister Türk, ister yabancı olsun çalışanlarımız arasında fark yok, amaçlarımız aynı, hedefimiz kalite. Ortaklarımızla uyum içindeyiz. Bilindiği gibi yabancı ortaklarımızla isim birliği de yapıyoruz. Bunun anlamı var. Her iki ortağın da prestiji söz konusudur, bunu korumak, geliştirmek için de her konuda uyum şarttır. Vizyon ve misyon birliğimiz var.İş dünyasında gençlere örnek olacak unutamadığınız bir anınızı bizimle paylaşabilir misiniz?Anılar pek çok, ancak birini seçmek zor. Ben bu vesileyle gençlere bazı öğütlerimi söylemek istiyorum. Sağlıklı olun, manevi güce inanın, birlik konusuna önem verin, bilgili olun, lisan öğrenin, hedefinizi belirleyin ve o hedefe ulaşmak için gerekeni yapın, işinize sahip çıkın, hangi işi yapacaksanız, o işi “en iyi bilenler ile” işbirliği yapın, beraber çalıştıklarınıza güven verin, kurumlaşın ve tasarruf edin.
Birçok uluslararası ortamda Türkiye’yi temsil ediyorsunuz, örneğin Altın Harfler Sergisi. Sanatla ilgili başka girişimleriniz de var. Hatta Atlı Köşk’ü müzeye dönüştürmekten bile kaçınmadınız. New York Times gazetesindeki bir yazıda, “Sabancı'nın yeni misyonunun değerli sanat eserlerinin Türkiye'yi terk etmesini önlemek” olduğunun altı çizilmiş. Bize bu konudaki projelerinizden bahseder misiniz?
Bilindiği gibi, Sabancı Koleksiyonu’ndan seçilen resim ve hat eserleri 1998-2000 yılları arasında “Altın Harfler” adı altında dünyanın en önemli müzelerinde sergilendi. Koleksiyon ilk olarak New York’da Metropolitan Müzesi’nde görkemli bir açılıştan sonra 3 ay boyunca sergilendi. Sonra Los Angeles Sanat Müzesi, Harvard Üniversitesi Müzesi, derken sanat köprüsü Paris Louvre Müzesi, Berlin Guggenheim ve son olarak da Frankfurt Sanat Müzesi’ne kadar uzandı ve sanatseverlerden yoğun ilgi gördü. Hatta öyle ki, Harvard Üniversitesi koleksiyon içeriğini bir sömestr ders yaptı. Burada anlamlı olan zengin kültür ve sanat mirasımızı yabancılarla paylaşarak Türkiyemizi dünyaya tanıtmak, adımızı altın harflerle yazdırmaktı. Bugün öyle yapıtlarımız vardı ki, Karahisari’nin, Kazasker’in ve diğer sayabileceğimiz değerli sanatçılarımızın yapıtları parmakları ısıttırmaktadır. Kültürümüze, sanatımıza sahip çıkmalıyız. Ben böyle bir amaca katkıda bulunmaktan büyük mutluluk duydum, gururlandım. Benim 20-30 yıl önce aklım fikrim makine almak, üretmek, ihracat yapmaktı. Ancak yabancı ortaklarımla yaptığım görüşmeler sırasında, onlar işten çok, koleksiyonlarından, müzelerinden bahsediyorlardı. Benim aklımda da böylece müze yapma fikri oluştu. İnsanlar bir gün fani olur, yapılan güzel işler bir çatı altında toplanmazsa, yok olur gider. Bu duygularla ben koleksiyonlar yaşasın ve gelişsin diye bütün koleksiyonlarımı ve “Atlı Köşk”ü müze olmak üzere, Sabancı Üniversitesi’ne tahsis ettim. Bilindiği gibi, Sabancı Üniversitesi kar gayesi olmayan bir müessesedir. Ayrıca bu üniversiteye koleksiyonların sürekli gelişmesi için bir de fon verdim. Geleceği planlanmış olan bu müzenin uzun yaşamasını temenni ediyorum. Herşeyi devletten bekleyemeyiz. Türkiyemiz için herkes kendi boyutunda hayırlı işler yapmalıdır. Dileğim, bu güzel örneklerin çoğalması, sanat ve kültüre toplum olarak sahip çıkılmasıdır.
Holding bünyesindeki şirketlerde SA ismini marka olarak kullanıyorsunuz. Sabancı Holding’in en eski şirketlerinden biri olan Akbank’ta SA markasının kullanılmamasının özel bir nedeni var mı?
Akbank ilk kurulduğunda babam beş arkadaşı ile birlikte %15’erlik paya sahipti, yani altı eşit ortak vardı. “Ak” adı iki nedenle seçilmiş, “Adana’daki Kayserililer” kelimelerinin ilk harfleri olduğu için ve altı ortağın da varlıklarının kaynağı pamuğu temsil eden kelime olduğu için. Öte yandan zaman içinde kurumların tanınması için, isimlerin, renklerin, “logo” dedikleri kısaltılmış işaretlerin önemli olduğunun farkına vardım. Bunun üzerine Sabancı Topluluğu için “SA” harflerini sembol haline getirecek çalışmalar yapıldı. Sabancı Topluluğu’na dahil kuruluşlar meydana getirirken yeni şirketlerin kısaltılmış isimlerinin “SA” ile bitmesine özen gösterdik. Akbank’ın iştirakleriyle kurulan sınai, mali ve ticari işletmelerin ticari ünvanlarını ise “AK” ile başlattık. Bugün yabancı ortaklıklarımız da dahil tüm kuruluşlarımızın isimlerinde “SA” veya “AK” logoları bulunmasına özen gösteriyoruz. Sabancı Topluluğu’nun bu kadar tanınmasında, bu uygulamalarımızın da önemli bir etkisi olduğuna inanıyorum.
6.7.2003Sabancı Holding yönetim kurulu başkanı Sakıp Sabancı, biz Boğaziçililere kendi deneyimlerini, iş dünyasında bir aile şirketi olarak başarılı olmanın yollarını, sanat verdiği önemi, personel seçiminde kişisel olarak baktığı özellikleri ve gençlerden beklentilerini anlattı.
Kariyerinizi ve hayatınızı kısaca anlatır mısınız? Okul hayatınızda belirlediğiniz hedefler var mıydı? Bunlara ulaşabildiniz mi?
7 Nisan 1933 yılında Kayseri’nin Akçakaya köyünde Hacı Ömer ve Sadıka Sabancı çiftinin ikinci çocuğu olarak dünyaya geldim. Rahmetli babam çalışmayı çok severdi, ben ve kardeşlerime de çalışma sevgisi babamızdan geçti. Sabahın dördünde, gün ağarırken bizi kaldırır, pamuk almaya götürürdü. Babama arkadaşları “bu yaşta bebeler pamuktan ne anlar” diye takıldıklarında Rahmetli babam “alışsınlar” derdi. Allah’a şükür, bu çalışkanlık sayesinde bugün, pamuk hamallığından nerelere geldik. Ortaokulda okurken bir yandan da, Akbank’da stajyer memur olarak çalışmaya başladım. Daha sonra hastalandım ve okulu bırakmak zorunda kaldım. Okuldan ayrılınca Un Fabrikasında veznedar oldum, derken muhasebeye geçtim ve 1955 yılında ticaret müdürü oldum. Her çalıştığım mevkide daha çok tecrübe edindim, kulağım doldu. 1957 yılında Bossa tekstil bölümünde umum müdür muavinliğinden, 1960’da umum müdürlüğüne atandım. 1966 yılında babamın vefatından sonra Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı’na getirildim ve halen bu görevi, iş hayatına atıldığım ilk günlerdeki gibi büyük bir şevkle sürdürmekteyim. Bugün geriye dönüp baktığımda, yaptıklarımın bilançosunu çıkardığımda, Allah’a şükürler ediyorum. Bugünlere birlik, dirlik içinde, kardeşlerimle elele vererek ve çok çalışarak geldik. Anamdan ve babamdan öğrendiklerimizi hiçbir zaman unutmadık. Daha küçük yaşlarda bile her zaman başarıyı hedefledim. Benim için başarı işimdir. İster ekonomik, ister sosyal, isterse kültürel alanda olsun, işimi severek yaptım ve çok çalıştım.
Aile şirketi olmak başarıyı nasıl etkiliyor? Sabancı ailesinde özellikle sizin ön plana çıkmanızın nedenleri nelerdir?
Sabancı Ailesi, bugüne kadar başarılı olabildi ve gelişebildiyse, bunun sırrı, babamız Hacı Ömer’in ölümünden sonra Sabancı kardeşlerin birbirlerine kenetlenmeleri, el ele vererek faaliyetlerini sürdürmeleridir. Ama insanın belli bir ömür süresi vardır. İnsan, doğar, yaşlanır ve ölür. Kurduğumuz sanayi tesislerinin, şirketlerimizin daha da gelişmesini, dünya ölçüsünde kuruluşlar haline gelmesini istiyorsak, bunları müesseseleştirmek, kurumlaştırmak zorundayız. Bu devamlılığın temel şartıdır. Bu nedenle, Sabancı kuruluşlarını, bizlerden sonra, daha da geliştirecek, yönetecek kadroları, profesyonelleri işbaşına getiriyoruz. Yönetim kurulumuz, Sabancı Ailesi üyeleri ve profesyonel yöneticilerden oluşmakta, her kademede konusunda uzmanlaşmış yöneticiler görev almaktadır. Dolayısıyla, icraatlarımıza karar verirken, strateji geliştirirken, her kademede yetkili yöneticilere sorumluluklar verilmektedir. Bu anlamda, Sabancı Holding kurumsallaşmasını tamamlamış bir müessesedir.
Türkiye’de gelecek gördüğünüz, yatırım yapılması gereken sektörler nelerdir?1921’de Rahmetli babam Hacı Ömer tarafından tohumları atılan Sabancı Topluluğu, günümüzde 60’ın üzerinde şirketi, 30 bin çalışanı, 11.6 milyar doları aşan cirosu ve çoğunluğu yüzde 50/50, 16 yabancı ortaklığı ile bir dünya şirketidir. Sabancı Topluluğu olarak halen dokuz ana sektörde, bankacılık ve sigortacılıktan, lastik ve takviye malzemelerine, kimya ve otomotivden, tekstil, çimento, gıda ve perakendecilik ile dış ilişkiler gibi geniş bir yelpazede faaliyet gösteriyoruz. Çağın icaplarına göre, belirlediğimiz strateji kapsamında bazı şirketlerimizi birleştiriyor, bazı sektörlerden çıkıyor, enerji, telekomünikasyon, perakendecilik gibi sektörlerde faaliyetlerimizi geliştirmeyi planlıyoruz.
Şirketlerinize işe alımda ne gibi kriterleri göz önüne alıyorsunuz? Nitelikli insan gücü kriterleriniz nelerdir?
21. yüzyılın genç insanı, iyi eğitim almış, lisan bilen, çok okuyan, çalışkan, dinamik, rekabetçi, sağlıklı, ileri görüşlü, mantıklı, insan ilişkileri kuvvetli, yetenekli ve güvenilir olmalıdır. Dünyadaki değişimlere uyum sağlayabilen, gözlem yapan, bilgisayar teknolojisindeki gelişmeleri takip eden, hedefini belirleyen ve hedefine ulaşmak için gerekli olanları yapan ve yaptığı işe sahip çıkan insandır. İnsan Kaynakları departmanımızın, bu vasıflara sahip gençlere yönelik, gerek işe alım, gerekse, çalışanlarımızın gelişimi konusunda başarılı çalışmaları var. Yaptığımız işlerde, her zaman, yani, fabrikalara hammadde alırken de, elemanları işe alırken de, herkese eşit şartlar tanınıyor ve işi kim hak ederse onunla çalışılıyor.
Sabancı Üniversitesinin kuruluş amacı nedir? Üniversitenin kurulmasıyla Sabancı Holding bünyesinde çalışanların profili nasıl değişecek?
Boğaziçililer zamanla sizin gözünüzden düşecek mi?
Sabancı Üniversitesi, Sabancı Topluluğu ve aile vakfımız Vaksa tarafından yaklaşık 200 Milyon dolarlık bir yatırımla kuruldu ve 1999 yılında öğretime başladı. Kuruluşundan beri, hiçbir koşulda Sabancı Üniversitesi’nden mezun olmak, iş garantisi sağlayacak diye bir şart yok. Bu konuda Sabancı Üniversitesi de hassastır. Pek tabii ki, diğer üniversitelerin ve bu sene ilk mezunlarını veren Sabancı Üniversitesi’nin mezunları ile iş görüşmeleri yapılacak, ancak bunlardan işimize ve aradığımız profile uygun, geliştirmeye ve yatırım yapmaya uygun insanlar olduğu takdirde teklif yapılacak. Hangi üniversiteden mezun olduğu tercih sebebi değildir.
Kriz ortamında iş ve kariyer kaygısı içinde olan Boğaziçililere tavsiyeleriniz ve onlardan beklentileriniz nelerdir?
Dünya devamlı bir değişim içinde. Yaşadığımız ülkede, yaşadığımız şehirde, etrafımızda her gün herşey değişiyor. Değişim demek, “fırsat” demektir. Değişim demek, “yeni iş imkanları” demektir. Gençlerimiz, değişen bir toplumda, gelişen bir ekonomide, değişimi görebilmeli ve yeniliklerde öncülük edebilmelidir. Fırsatlar hiçbir zaman bitmez, gözlerini açan yenilerini görür. Şimdi artık başarının ölçüsü, dünya ölçüsüdür. Kabul edilmesi gereken, başarıya kademe kademe, adım adım ulaşılacağıdır. Ne yapıyorsanız yapın, başarı için yaptığınız işte “1 numara” olmayı hedeflemek ve bunun için “ben bilirim” demeden öğrenmeye açık olmak, ekip çalışmasına önem vermek gerekir. Türk genci sadece kendisi için değil, ülkesi için de başarılı olmaya mecburdur. Unutmayalım ki, başarı şimdi aslanın ağzında da olsa oradan çekip çıkartmak zorundayız. Bunun için öğrencilere mezun olmadan önce çeşitli kuruluşlarda staj yaparak deneyimlerini artırmalarını, en az 1 yabancı dili çok iyi öğrenmek için çaba göstermelerini öneriyorum.
Euromoney dergisinde yayınlanan bir röportajınızda “Profesyonelleşmeye ve kurumsallaşmaya büyük önem veriyoruz.” dediğinizi biliyoruz. Yabancılarla ortak olmuş, birçok kuruluşu marka haline dönüşmüş bir yapıda bazen kontrolün elinizden çıktığını hissediyor musunuz? Örneğin Akbank’ta çalışan bir veznedar da yabancı ortaklı DanoneSa’da çalışan bir müdür de Sabancı Holding’i temsil ediyor. Tüm çalışanların aynı misyonda çalışmaları nasıl sağlanıyor?
Biz global bir şirketiz. Bu nedenle ister Türk, ister yabancı olsun çalışanlarımız arasında fark yok, amaçlarımız aynı, hedefimiz kalite. Ortaklarımızla uyum içindeyiz. Bilindiği gibi yabancı ortaklarımızla isim birliği de yapıyoruz. Bunun anlamı var. Her iki ortağın da prestiji söz konusudur, bunu korumak, geliştirmek için de her konuda uyum şarttır. Vizyon ve misyon birliğimiz var.İş dünyasında gençlere örnek olacak unutamadığınız bir anınızı bizimle paylaşabilir misiniz?Anılar pek çok, ancak birini seçmek zor. Ben bu vesileyle gençlere bazı öğütlerimi söylemek istiyorum. Sağlıklı olun, manevi güce inanın, birlik konusuna önem verin, bilgili olun, lisan öğrenin, hedefinizi belirleyin ve o hedefe ulaşmak için gerekeni yapın, işinize sahip çıkın, hangi işi yapacaksanız, o işi “en iyi bilenler ile” işbirliği yapın, beraber çalıştıklarınıza güven verin, kurumlaşın ve tasarruf edin.
Birçok uluslararası ortamda Türkiye’yi temsil ediyorsunuz, örneğin Altın Harfler Sergisi. Sanatla ilgili başka girişimleriniz de var. Hatta Atlı Köşk’ü müzeye dönüştürmekten bile kaçınmadınız. New York Times gazetesindeki bir yazıda, “Sabancı'nın yeni misyonunun değerli sanat eserlerinin Türkiye'yi terk etmesini önlemek” olduğunun altı çizilmiş. Bize bu konudaki projelerinizden bahseder misiniz?
Bilindiği gibi, Sabancı Koleksiyonu’ndan seçilen resim ve hat eserleri 1998-2000 yılları arasında “Altın Harfler” adı altında dünyanın en önemli müzelerinde sergilendi. Koleksiyon ilk olarak New York’da Metropolitan Müzesi’nde görkemli bir açılıştan sonra 3 ay boyunca sergilendi. Sonra Los Angeles Sanat Müzesi, Harvard Üniversitesi Müzesi, derken sanat köprüsü Paris Louvre Müzesi, Berlin Guggenheim ve son olarak da Frankfurt Sanat Müzesi’ne kadar uzandı ve sanatseverlerden yoğun ilgi gördü. Hatta öyle ki, Harvard Üniversitesi koleksiyon içeriğini bir sömestr ders yaptı. Burada anlamlı olan zengin kültür ve sanat mirasımızı yabancılarla paylaşarak Türkiyemizi dünyaya tanıtmak, adımızı altın harflerle yazdırmaktı. Bugün öyle yapıtlarımız vardı ki, Karahisari’nin, Kazasker’in ve diğer sayabileceğimiz değerli sanatçılarımızın yapıtları parmakları ısıttırmaktadır. Kültürümüze, sanatımıza sahip çıkmalıyız. Ben böyle bir amaca katkıda bulunmaktan büyük mutluluk duydum, gururlandım. Benim 20-30 yıl önce aklım fikrim makine almak, üretmek, ihracat yapmaktı. Ancak yabancı ortaklarımla yaptığım görüşmeler sırasında, onlar işten çok, koleksiyonlarından, müzelerinden bahsediyorlardı. Benim aklımda da böylece müze yapma fikri oluştu. İnsanlar bir gün fani olur, yapılan güzel işler bir çatı altında toplanmazsa, yok olur gider. Bu duygularla ben koleksiyonlar yaşasın ve gelişsin diye bütün koleksiyonlarımı ve “Atlı Köşk”ü müze olmak üzere, Sabancı Üniversitesi’ne tahsis ettim. Bilindiği gibi, Sabancı Üniversitesi kar gayesi olmayan bir müessesedir. Ayrıca bu üniversiteye koleksiyonların sürekli gelişmesi için bir de fon verdim. Geleceği planlanmış olan bu müzenin uzun yaşamasını temenni ediyorum. Herşeyi devletten bekleyemeyiz. Türkiyemiz için herkes kendi boyutunda hayırlı işler yapmalıdır. Dileğim, bu güzel örneklerin çoğalması, sanat ve kültüre toplum olarak sahip çıkılmasıdır.
Holding bünyesindeki şirketlerde SA ismini marka olarak kullanıyorsunuz. Sabancı Holding’in en eski şirketlerinden biri olan Akbank’ta SA markasının kullanılmamasının özel bir nedeni var mı?
Akbank ilk kurulduğunda babam beş arkadaşı ile birlikte %15’erlik paya sahipti, yani altı eşit ortak vardı. “Ak” adı iki nedenle seçilmiş, “Adana’daki Kayserililer” kelimelerinin ilk harfleri olduğu için ve altı ortağın da varlıklarının kaynağı pamuğu temsil eden kelime olduğu için. Öte yandan zaman içinde kurumların tanınması için, isimlerin, renklerin, “logo” dedikleri kısaltılmış işaretlerin önemli olduğunun farkına vardım. Bunun üzerine Sabancı Topluluğu için “SA” harflerini sembol haline getirecek çalışmalar yapıldı. Sabancı Topluluğu’na dahil kuruluşlar meydana getirirken yeni şirketlerin kısaltılmış isimlerinin “SA” ile bitmesine özen gösterdik. Akbank’ın iştirakleriyle kurulan sınai, mali ve ticari işletmelerin ticari ünvanlarını ise “AK” ile başlattık. Bugün yabancı ortaklıklarımız da dahil tüm kuruluşlarımızın isimlerinde “SA” veya “AK” logoları bulunmasına özen gösteriyoruz. Sabancı Topluluğu’nun bu kadar tanınmasında, bu uygulamalarımızın da önemli bir etkisi olduğuna inanıyorum.
SAYIN HOCAMIZ YRD.DOÇ.DR. HAFİZE MEDER ÇAKIR İLE RÖPORTAJ
Merhaba arkadaşlar.Değerli hocamız Hafize Meder Çakır ile birkaç sorudan oluşan kısa bir röportaj yaptık.Akademik kariyer yapmak isteyen arkadaşlarımıza faydalı olabileceğimizi umuyoruz...
GRUP:Lisans eğitiminizi nerde aldınız?Alanınızı öğrenebilir miyiz?
YRD.DOÇ. DR. HAFİZE MEDER ÇAKIR: Gazi Üniversitesi' nde işletme üzerine eğitim gördüm.
GRUP:Yüksek lisans ve doktora eğitiminizi hangi üniversitede gördünüz?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Yüksek lisansımı Hacettepe Üniversitesi'nde,doktora eğitimimi ise Adnan Menderes Üniversitesi'nde gördüm.
GRUP:Eğer akademik kariyer yapmasaydınız hangi mesleği tercih ederdiniz?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Bunu düşünmedim ama bankacı olurdum herhalde...
GRUP:Pamukkkale Üniversitesi'ni tercih etmiş olmanızın nedenini öğrenebilir miyiz acaba?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Ben Denizliliyim.Memleketim olmasından dolayı Pamukkale Üniversitesi'nde çalışıyorum.
GRUP:Size göre mesleğinizin en zor yanı nedir?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Zaman zaman akşam 5'te eve giden arkadaşlarıma imreniyorum.Çünkü saat 22.00 gibi geç saatlerde okuldan çıkmak zorundayız ve evde de sorumluluk devam ediyor.Bu nedenle çok yoruluyorum.
GRUP:Biz simdi kariyer zamani adlı grubumuzda bir tartışma başlatmıştık.İzninizle size de bununla ilgili bi soru sormak istiyoruz.Kariyerinizde para öncelik sırasına konulacak olursa nerede yer alıyor?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Para o kadar önemli değil.Asıl önemli olan icra ettiğiniz mesleği sevmektir bence.İş güvencesi de bunun yanında yer alabilir.
Sayın hocamız Hafize Meder Çakır'a bize vaktini ayırmasından ve sorularımızı yanıtlamasından dolayı teşekkür ederiz.
GRUP:Lisans eğitiminizi nerde aldınız?Alanınızı öğrenebilir miyiz?
YRD.DOÇ. DR. HAFİZE MEDER ÇAKIR: Gazi Üniversitesi' nde işletme üzerine eğitim gördüm.
GRUP:Yüksek lisans ve doktora eğitiminizi hangi üniversitede gördünüz?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Yüksek lisansımı Hacettepe Üniversitesi'nde,doktora eğitimimi ise Adnan Menderes Üniversitesi'nde gördüm.
GRUP:Eğer akademik kariyer yapmasaydınız hangi mesleği tercih ederdiniz?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Bunu düşünmedim ama bankacı olurdum herhalde...
GRUP:Pamukkkale Üniversitesi'ni tercih etmiş olmanızın nedenini öğrenebilir miyiz acaba?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Ben Denizliliyim.Memleketim olmasından dolayı Pamukkale Üniversitesi'nde çalışıyorum.
GRUP:Size göre mesleğinizin en zor yanı nedir?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Zaman zaman akşam 5'te eve giden arkadaşlarıma imreniyorum.Çünkü saat 22.00 gibi geç saatlerde okuldan çıkmak zorundayız ve evde de sorumluluk devam ediyor.Bu nedenle çok yoruluyorum.
GRUP:Biz simdi kariyer zamani adlı grubumuzda bir tartışma başlatmıştık.İzninizle size de bununla ilgili bi soru sormak istiyoruz.Kariyerinizde para öncelik sırasına konulacak olursa nerede yer alıyor?
YRD.DOÇ.DR.HAFİZE MEDER ÇAKIR:Para o kadar önemli değil.Asıl önemli olan icra ettiğiniz mesleği sevmektir bence.İş güvencesi de bunun yanında yer alabilir.
Sayın hocamız Hafize Meder Çakır'a bize vaktini ayırmasından ve sorularımızı yanıtlamasından dolayı teşekkür ederiz.
22 Mart 2009 Pazar
Stajda Proje Geliştirecekler
Philip MorrisSA, öğrencilerin bilgilerini pratiğe dökememelerinden yola çıkarak bir staj uygulaması geliştirdi. Şirket çalışanı gibi görev alacak stajyerler minimum 2 ay sürecek staj programının sonunda yer aldıkları projeleri şirketin üst düzey yöneticilerine sunacaklar.
-->
Türkiye sigara pazarına 1984 yılında giren Philip Morris International dünyada 160’dan fazla ülkede faaliyet gösteren, yaklaşık 80 bin kişinin çalıştığı, uluslararası bir şirket. Bugün ise Türkiye’de iki şirket olarak faaliyet gösteriyor. Philsa ve Philip Morris SA. İki şirketteki toplam çalışan sayısı 1.600’e yakın.
Proje bazlı staj programı uygulayan şirketin amacı hem gençlere iş hayatını gösterme ve birebir sorumluluk alma imkanı sağlamak hem de Philip MorrisSA’ya değer katacak potansiyel çalışanlarla tanışma imkanı yakalamak. Belirlenen departmanlar için özel olarak içeriği hazırlanan 2 aylık staj programı boyunca ekibe katılan stajyerlere belirli bir proje sorumluluğu veriliyor. Şirket içinden atanan stajyer koçu sayesinde stajyerler kendilerine verilen proje üzerinde çalışmanın yanısıra departmandaki günlük iş süreçlerine de dahil oluyorlar. İki aylık sürecin sonunda projelerini üst yönetime sunan stajyerler potansiyel çalışan olarak görülüyor. 2009 yılında staj programından 25 kadar öğrencinin yararlanması planlanıyor. Satış ve dağıtım, pazarlama, bilişim teknolojileri, finans ve PhilSA fabrikası stajyer alınması planlanan bölümler. Haziran ayında başlayacak programlara katılan stajyerlere asgari ücret ödeniyor ve ferdi kaza sigortası yapılıyor. Ayrıca stajyerler diğer çalışanlar gibi yemek, servis, sosyal kulüpler gibi yan haklardan da faydalanabiliyor.
Projeyi stajyer seçiyor
Philip MorrisSA Yönetim ve Organizasyon Geliştirme ve İşe Alım Müdürü Ceyda Kamhi Özyel öğrencilerin üniversitede gerçekten iyi bir akademik altyapı aldıklarını fakat uygulamada sorun yaşadıklarını söylüyor. "Bizim birçok projemiz oluyor, stajyerleri de bu projelere yerleştirelim dedik."
Philip Morris SA İnsan Kaynakları Müdürü Doğa Özgül Çevrim ise gelişim prensiplerine baktıklarında 70-20-10 kuralı olduğunu söylüyor. "Yetişkinler, gelişimlerininin yüzde 70’ini iş başı aktivitelerden, yüzde 20’sini başkalarıyla olan ilişkilerinden, yüzde 10’unu da eğitimden alıyorlar. Yüzde 70’lik kısmı projelerden ya da bu tip çalışmalardan alabilirler. Bu nedenle böyle bir fırsat sunalım istedik." Stajyer de olsalar öncelikle 2 basamaklı görüşmeden geçiyorlar. Yer almak istedikleri fonksiyonun direktörüyle de görüşüyorlar. Öğrenciler de hangi projede çalışacaklarını mutlaka soruyor. Net bir cevap da alıyorlar. Projelerin bilgileri detayları öğrencilerle paylaşılıyor. Stajyer projeyi de seçebiliyor. Doğru projelere katkıda bulunabilecek, şirket prensiplerine de uyabilecek stajyerlere, kendilerini geliştirebilecekleri projeler sunuluyor.
İşin nasıl yapıldığı önemli
Doğa Özgül Çevrim işin ne kadar yapıldığı kadar nasıl yapıldığının da önemli olduğunu söylüyor. "Çok iyi sonuçlar getiriyor olabilirsiniz ama bunu yaparken takım çalışması içine girmezsiniz, astlarınızı yetiştirmezsiniz, nasıl tarafında zayıf kalırsanız o sonuçlar bizim için çok kıymetli değildir." Philip MorisSA’da pazarlama, satış, üretim, planlama, mühendislik, bilgi-işlem, satış planlanması, saha, insan kaynakları gibi birçok bölümde staj yapılabiliyor. Staj programları projelere bağlı olduğu için asgari 2 ay sürüyor. Öğrencinin okulu problem olmuyorsa dönemsel olarak kış stajı da yapabiliyorlar. Staja katılacak öğrencilerde aranan şeyler sosyallik, girişkenlik, kulüp üyelikleri, temel yetkinlikler, başarı odaklılığı, iletişim, analitik düşünce, öğrenme yeteneği.
Staj programı için son başvuru tarihi 10 Nisan. Trainee Programı için son tarih ise 1 Nisan. Başvurular kariyer.net üzerinden yapılabiliyor.
Yetenek havuzuna ekleniyorlar
Staj döneminde öğrencinin performansı değerlendiriliyor. Projelerin sunumunu yapıyorlar ve geri bildirim alıyorlar. Stajyerler ayrıca şirketin yetenek havuzunda tutuluyor. Staj sırasında, iş hayatında, ofiste dikkat edilmesi gereken şeyler hakkında ve kendi teknik konularında eğitim alıyorlar. Stajyerlerin gelişim ihtiyaçlarına göre kendi amirleriyle birlikte de bir eğitim programı oluşturabiliyor. 2’nci ayın sonunda staj sırasında bütün öğrendiklerini belli bir gruba anlatıyorlar. Böylece üst düzey yöneticilere sunum yapmış oluyorlar.
Yeni mezunlara Trainee Programı
Philip MorrisSA’da yeni mezunlar için Trainee Programı da uygulanıyor. Bu program satış ve pazarlama ya da finans alanında olabiliyor. 18 ay süren bu programda finansın ve satış ve pazarlamanın farklı bölümlerinde çalışabiliyorlar. 18 ay sonunda da sürekli bir pozisyona yerleşiyorlar. Bu programa katılan mezunların işe başladıkları andan itibaren hem yetkinlikleri hem de teknik bilgileriyle ilgili bir gelişim planları oluyor. Bu planla doğru orantılı olarak bir de kariyer planı hazırlanıyor.
-->
Türkiye sigara pazarına 1984 yılında giren Philip Morris International dünyada 160’dan fazla ülkede faaliyet gösteren, yaklaşık 80 bin kişinin çalıştığı, uluslararası bir şirket. Bugün ise Türkiye’de iki şirket olarak faaliyet gösteriyor. Philsa ve Philip Morris SA. İki şirketteki toplam çalışan sayısı 1.600’e yakın.
Proje bazlı staj programı uygulayan şirketin amacı hem gençlere iş hayatını gösterme ve birebir sorumluluk alma imkanı sağlamak hem de Philip MorrisSA’ya değer katacak potansiyel çalışanlarla tanışma imkanı yakalamak. Belirlenen departmanlar için özel olarak içeriği hazırlanan 2 aylık staj programı boyunca ekibe katılan stajyerlere belirli bir proje sorumluluğu veriliyor. Şirket içinden atanan stajyer koçu sayesinde stajyerler kendilerine verilen proje üzerinde çalışmanın yanısıra departmandaki günlük iş süreçlerine de dahil oluyorlar. İki aylık sürecin sonunda projelerini üst yönetime sunan stajyerler potansiyel çalışan olarak görülüyor. 2009 yılında staj programından 25 kadar öğrencinin yararlanması planlanıyor. Satış ve dağıtım, pazarlama, bilişim teknolojileri, finans ve PhilSA fabrikası stajyer alınması planlanan bölümler. Haziran ayında başlayacak programlara katılan stajyerlere asgari ücret ödeniyor ve ferdi kaza sigortası yapılıyor. Ayrıca stajyerler diğer çalışanlar gibi yemek, servis, sosyal kulüpler gibi yan haklardan da faydalanabiliyor.
Projeyi stajyer seçiyor
Philip MorrisSA Yönetim ve Organizasyon Geliştirme ve İşe Alım Müdürü Ceyda Kamhi Özyel öğrencilerin üniversitede gerçekten iyi bir akademik altyapı aldıklarını fakat uygulamada sorun yaşadıklarını söylüyor. "Bizim birçok projemiz oluyor, stajyerleri de bu projelere yerleştirelim dedik."
Philip Morris SA İnsan Kaynakları Müdürü Doğa Özgül Çevrim ise gelişim prensiplerine baktıklarında 70-20-10 kuralı olduğunu söylüyor. "Yetişkinler, gelişimlerininin yüzde 70’ini iş başı aktivitelerden, yüzde 20’sini başkalarıyla olan ilişkilerinden, yüzde 10’unu da eğitimden alıyorlar. Yüzde 70’lik kısmı projelerden ya da bu tip çalışmalardan alabilirler. Bu nedenle böyle bir fırsat sunalım istedik." Stajyer de olsalar öncelikle 2 basamaklı görüşmeden geçiyorlar. Yer almak istedikleri fonksiyonun direktörüyle de görüşüyorlar. Öğrenciler de hangi projede çalışacaklarını mutlaka soruyor. Net bir cevap da alıyorlar. Projelerin bilgileri detayları öğrencilerle paylaşılıyor. Stajyer projeyi de seçebiliyor. Doğru projelere katkıda bulunabilecek, şirket prensiplerine de uyabilecek stajyerlere, kendilerini geliştirebilecekleri projeler sunuluyor.
İşin nasıl yapıldığı önemli
Doğa Özgül Çevrim işin ne kadar yapıldığı kadar nasıl yapıldığının da önemli olduğunu söylüyor. "Çok iyi sonuçlar getiriyor olabilirsiniz ama bunu yaparken takım çalışması içine girmezsiniz, astlarınızı yetiştirmezsiniz, nasıl tarafında zayıf kalırsanız o sonuçlar bizim için çok kıymetli değildir." Philip MorisSA’da pazarlama, satış, üretim, planlama, mühendislik, bilgi-işlem, satış planlanması, saha, insan kaynakları gibi birçok bölümde staj yapılabiliyor. Staj programları projelere bağlı olduğu için asgari 2 ay sürüyor. Öğrencinin okulu problem olmuyorsa dönemsel olarak kış stajı da yapabiliyorlar. Staja katılacak öğrencilerde aranan şeyler sosyallik, girişkenlik, kulüp üyelikleri, temel yetkinlikler, başarı odaklılığı, iletişim, analitik düşünce, öğrenme yeteneği.
Staj programı için son başvuru tarihi 10 Nisan. Trainee Programı için son tarih ise 1 Nisan. Başvurular kariyer.net üzerinden yapılabiliyor.
Yetenek havuzuna ekleniyorlar
Staj döneminde öğrencinin performansı değerlendiriliyor. Projelerin sunumunu yapıyorlar ve geri bildirim alıyorlar. Stajyerler ayrıca şirketin yetenek havuzunda tutuluyor. Staj sırasında, iş hayatında, ofiste dikkat edilmesi gereken şeyler hakkında ve kendi teknik konularında eğitim alıyorlar. Stajyerlerin gelişim ihtiyaçlarına göre kendi amirleriyle birlikte de bir eğitim programı oluşturabiliyor. 2’nci ayın sonunda staj sırasında bütün öğrendiklerini belli bir gruba anlatıyorlar. Böylece üst düzey yöneticilere sunum yapmış oluyorlar.
Yeni mezunlara Trainee Programı
Philip MorrisSA’da yeni mezunlar için Trainee Programı da uygulanıyor. Bu program satış ve pazarlama ya da finans alanında olabiliyor. 18 ay süren bu programda finansın ve satış ve pazarlamanın farklı bölümlerinde çalışabiliyorlar. 18 ay sonunda da sürekli bir pozisyona yerleşiyorlar. Bu programa katılan mezunların işe başladıkları andan itibaren hem yetkinlikleri hem de teknik bilgileriyle ilgili bir gelişim planları oluyor. Bu planla doğru orantılı olarak bir de kariyer planı hazırlanıyor.
İŞ STRESİNİZİ NASIL AZALTABİLİRSİNİZ?
Sürekli baş ağrısı çekiyor, sık sık unutkanlık yaşıyor, kahve ve sigarayı çok tüketiyorsanız stresle karşı karşıyasınız demektir. Stres, eğer gerekli önlemler alınmazsa ve başa çıkma yolları bulunmazsa kişinin tükenmesine neden olan bir durum.
Başarılı bir iş yaşamı ve özel yaşam için stresle başa çıkma yollarını kendiniz geliştirebileceğiniz gibi bu konuda yazılmış kaynaklar ve verilen eğitimlerden de yararlanabilirsiniz.
İşte size iş yaşamınızda stresten kaçınmanız için uygulayabileceğiniz birkaç öneri:İşinizin akışı sırasında, olabildiğince çok meslektaşınız ve diğer çalışanlarla yapıcı, iyi, zevkli ve ödüllendirici ilişkiler kurun.
işlerinizi önem sırasına sokun ve zamanınızı en etkin şekilde kullanın.
Olabildiğince çok sorunu ele alabilmek için hedefler belirleyin ve bu hedeflere göre çalışın.
Patronunuzla, destekleyici ve özellikle etkin bir ilişki geliştirin. Patronunuzun sorunlarını anlayın, onun da sizinkileri anlamasına yardımcı olun.
Patronunuzla önemli iş konularında en son tamamlanma tarihinin gerçekçi olması için tartışın.
Geleceği inceleyin. Doğması olası olaylar hakkında, olabildiğince çok şey öğrenin ve bunları önceden görebilmek için ayırabileceğiniz kadar zaman ayırın. Bunlara tepki değil, uyum sağlayacak şekilde planlamanızı yapın ve yönetin.
Her gün, işinizden biraz kopmak ve gevşemek için zaman ayırın.
Vücudunuzu canlı ve uyanık tutmak için zaman zaman yürüyün.
Büronuzun bulunduğu alanda bir gürültü araştırması yapın ve gereksiz gürültüyü azaltmanın yollarını bulun.
Çevrenizde manzaranın ve zihninizdekilerin değişmesi için ofisten zaman zaman çıkın. Öğlen yemeğinizi ofisinizde yemeyin. Akşamları geç vakitlere kadar ofisinizde çalışmayın. Dikkatinizi verdiğiniz ufak tefek ve önemsiz şeylerin miktarını azaltın.
Çalışmalarınızın kesintiye uğramasını sınırlayın. Her gün kesintiye uğramadan çalışabileceğiniz belirli süreler programlamayı, diğer zamanları da kendi amaçlarınız için korumayı deneyin.
Etkin bir şekilde iş devrinin nasıl yapılacağını bildiğinizden emin olun. Tipik bir iş günü envanterini çıkarın ve gerçekten devredilmesi gereken kaç şeyi devredilebilir gördüğünüzü belirleyin.
Yapıcı bir “kaygı listesi” hazırlayın. Sizi ilgilendiren sorunları ve karşılarına da bunlarla ilgili neler yapılabileceğini yazın. Böylece hiçbiri bilincinizi daha fazla rahatsız etmeyecektir.
Başarılı bir iş yaşamı ve özel yaşam için stresle başa çıkma yollarını kendiniz geliştirebileceğiniz gibi bu konuda yazılmış kaynaklar ve verilen eğitimlerden de yararlanabilirsiniz.
İşte size iş yaşamınızda stresten kaçınmanız için uygulayabileceğiniz birkaç öneri:İşinizin akışı sırasında, olabildiğince çok meslektaşınız ve diğer çalışanlarla yapıcı, iyi, zevkli ve ödüllendirici ilişkiler kurun.
işlerinizi önem sırasına sokun ve zamanınızı en etkin şekilde kullanın.
Olabildiğince çok sorunu ele alabilmek için hedefler belirleyin ve bu hedeflere göre çalışın.
Patronunuzla, destekleyici ve özellikle etkin bir ilişki geliştirin. Patronunuzun sorunlarını anlayın, onun da sizinkileri anlamasına yardımcı olun.
Patronunuzla önemli iş konularında en son tamamlanma tarihinin gerçekçi olması için tartışın.
Geleceği inceleyin. Doğması olası olaylar hakkında, olabildiğince çok şey öğrenin ve bunları önceden görebilmek için ayırabileceğiniz kadar zaman ayırın. Bunlara tepki değil, uyum sağlayacak şekilde planlamanızı yapın ve yönetin.
Her gün, işinizden biraz kopmak ve gevşemek için zaman ayırın.
Vücudunuzu canlı ve uyanık tutmak için zaman zaman yürüyün.
Büronuzun bulunduğu alanda bir gürültü araştırması yapın ve gereksiz gürültüyü azaltmanın yollarını bulun.
Çevrenizde manzaranın ve zihninizdekilerin değişmesi için ofisten zaman zaman çıkın. Öğlen yemeğinizi ofisinizde yemeyin. Akşamları geç vakitlere kadar ofisinizde çalışmayın. Dikkatinizi verdiğiniz ufak tefek ve önemsiz şeylerin miktarını azaltın.
Çalışmalarınızın kesintiye uğramasını sınırlayın. Her gün kesintiye uğramadan çalışabileceğiniz belirli süreler programlamayı, diğer zamanları da kendi amaçlarınız için korumayı deneyin.
Etkin bir şekilde iş devrinin nasıl yapılacağını bildiğinizden emin olun. Tipik bir iş günü envanterini çıkarın ve gerçekten devredilmesi gereken kaç şeyi devredilebilir gördüğünüzü belirleyin.
Yapıcı bir “kaygı listesi” hazırlayın. Sizi ilgilendiren sorunları ve karşılarına da bunlarla ilgili neler yapılabileceğini yazın. Böylece hiçbiri bilincinizi daha fazla rahatsız etmeyecektir.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)